Советы работодателю при проведении интервью с кандидатом. Как не ошибиться в выборе.

Советы работодателю при проведении интервью с кандидатом. Как не ошибиться в выборе.

 

   Обычно, именно затраты на персонал являются самой значимой статьей расходов любой компании. А в этой статье расходов большая доля приходится на тот период, когда вакансия только образована, а сотрудники отдела персонала тратят массу времени и усилий на поиск кандидатов, рассмотрение резюме, собеседования, адаптацию. Но даже, когда новый сотрудник приступает к работе, часто нет гарантии того, что после получения нескольких зарплат он оправдает ожидания компании. И дело здесь не в отсутствии опыта работы или образования и даже не в том, что было плохо проведено собеседование, а в том, что определенные качества сотрудника оказались несовместимыми с ожиданиями работодателя, корпоративной культурой компании и особенностями работы. Такой исход для компании втройне накладен, так как, несмотря на затраченные ресурсы на поиск, обучение, адаптацию и оплату первых месяцев, компания вновь оказывается «в повторном поиске нужного сотрудника…».

 

Можно ли уже на этапе собеседования определить наличие у кандидата тех качеств, которые не позволят работодателю получить от его работы в компании ожидаемое? Отвечаем: можно и нужно!

 

1.ОЦЕНКА ПРОФИЛЯ КАЧЕСТВ


         Прежде всего перед началом собеседования, необходимо составить список качеств, которым должен соответствовать кандидат. Однако не все включают в этот список и те качества, которым он не должен соответствовать ни в коем случае. При этом нужно постараться сформулировать данные качества максимально нейтрально или даже позитивно.

Например, при подборе кандидата на одну из вакансий помимо таких качеств, как пунктуальность, умение работать с большим объемом информации, были включены такие качества, как:

-амбициозность;

-креативность;

-умение по-новому подойти к решению всем известной проблемы;

-стремление найти новый творческий подход к решению типовых задач и т.д.

При этом четыре последних качества не позволяли бы их носителю долго и продуктивно работать на той вакансии, о которой идет речь. Если кандидата попросить оценить в той или иной форме выраженность у себя данных качеств, которые при первом приближении выглядят весьма позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. А это уже немало для того, чтобы сделать соответствующие выводы.

 

2. ОТКРЫТЫЕ ВОПРОСЫ ПРО БУДУЩЕЕ.

Кандидаты, как правило, настроены на рассказы о доблестном прошлом. Помимо этого бытует мнение, что каждый из нас несет ответственность за свое прошлое, но не несет ответственности за свое будущее, так как он еще не наступило и является лишь
плодом мечты и воображения. Именно вопросы о будущем, о целях, об идеальной работе и ее параметрах бывают максимально познавательны для выяснения скрытых потребностей кандидата.

 

3. МЕТОД ЗАДАННЫХ СИТУАЦИЙ.

Этот прием все чаще встречается в процессе собеседований и является весьма прогностичным.

Перед собеседованием помимо значимых качеств и тех качеств, которые вы хотели бы отсеять, задается гипотетическая ситуация и кандидату предлагается описать наиболее продуктивный, на его взгляд, способ поведения в ней.

Особенно этот метод хорош на наш взгляд в трех случаях:

1. когда эффективность будущего работника будет зависеть от качества проводимых им коммуникаций;

2. когда необходимо исключить такие качества кандидата, как склонность к конфликтам;

3. когда речь идет об управленческих навыках и в компании существует и поддерживается определенная управленческая культура.

В первом случае ситуация должна касаться переговорного процесса, и ее можно попробовать разыграть с кандидатом в режиме on-line. Способность договариваться и сам стиль переговоров практически невозможно создать искусственно. Как правило, видны все достоинства и недостатки переговорной компетентности.

Во втором случае задается ряд конфликтных ситуаций, и кандидата просят создать модели продуктивного поведения в них. Одни начинают «дожимать» ситуацию, стремясь уничтожить противника, другие начинают демонстрировать сдувание с партнера по переговорам и конфликту пылинки.

Самое главное — чтобы тот, кто использовал этот метод, не понаслышке был знаком с реально конструктивным методом решения конфликтных ситуаций или знал, что считается эффективным поведением в конфликте в данной корпоративной культуре.

В третьем случае важно понимать, какой стиль управления будет для данной компании желательным. Например, в ситуации, когда руководитель оказывается перед тем, что сотрудник не справился с поставленной задачей, заранее не предупредив об этом руководителя, предлагаемые кандидатом решения руководителя могут быть связаны с:

- увольнением;

- обратной связью;

- наказанием;

- демонстрацией остальным сотрудникам норм и правил недопустимого поведения;

- использованием ситуации для развития сотрудника;
- использованием ситуации для формирования его мотивации и приверженности и т. д.

Однако верное решение диктуется здесь не столько правилами менеджмента, сколько корпоративными нормами управленческой работы, которое в каждой компании является собственным уставом.

 

4. ЗАГЛЯНУТЬ В МОТИВАЦИЮ.

Данный феномен известнее психологам еще со времен Фрейда под названием «проекция» и уже успел обрасти рядом анекдотов. Когда человек трактует поступки другого, он, как правило, склонен приписывать ему собственную мотивацию. Заготовленный заранее случай с просьбой определить причину поступков персонажей позволяет не только узнать больше о характеристиках кандидата, но и заглянуть в его мотивацию. Конечно, использование ситуаций предъявляет особые требования к тому, чтобы посредством их выявлялись важные для компании-работодателя моменты. Так, ситуации могут иметь разный желательный ответ в зависимости от того, что ждет от своего кандидата компания.

 

5. РАССКАЗ О ДОСТИЖЕНИЯХ И СЛОЖНОСТЯХ.

Этот банальный прием часто несправедливо забывается. Тем не менее заставить кандидата говорить, больше опираясь на свои эмоции, а не на заготовленный сценарий, проще всего, когда речь идет о чем-то, что его действительно задевает - о достижениях и сложностях.
И те и другие маркируют области, которые человек оценивает как успешные или проблемные для себя. Часто именно эти вопросы проясняют, что каждый считает своим успехом и как выглядят ситуации, апеллирующие к отсутствующим качествам.

Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: «Все успехи - плод моего тяжелого труда, усилий и талантов, а все проблемы -тайные происки недоброжелателей, плохих ситуаций, форс-мажоров». Такая система оценки говорит о том, что перед вами тот, кто стремится все успехи приписать себе, а во всех бедах винить окружающий мир.
Именно тот, кто честно признается в собственных внутренних недоработках, связанных с проблемами и собственными задачами, направленными на их разрешение, на наш взгляд, будет «золотым фондом» компании.

 

6. ОТРАЖЕНИЕ В ЗЕРКАЛЕ ВРЕМЕНИ.

Одним из наиболее эффективных инструментов оценки реальной эффективности сотрудника (особенно управленца) является соответствие структуры его работы тем целям, которые стоят перед ним. Эта оценка предполагает анализ недельного хронометража работы и оценки того, насколько дела, составившие неделю, позволяют продвигаться в достижении стоящих перед сотрудником целей. Это в текущем режиме. А при собеседовании не пренебрегайте вопросом о том, как обычно был построен рабочий день сотрудника на прошлой работе (попросите описать его с высокой долей точности, до минут) или неделя (здесь возможна детализация до часов). Это бывает, как правило, очень показательно. Начнем с того, что
будут те, кто не сможет воспроизвести типичный рабочий день. То есть не сотрудник управлял своим временем, а скорее наоборот — поток событий захватывал человека и повелевал им.

Много даст и ответ на вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться с поставленными задачами.
Следующим шагом может быть моделирование рабочего дня или недели по отношению к будущим задачам. Еще одним шагом (для окончательного отсева ситуативно зависимых и бездельников) является вопрос об отношении к системе оценки эффективности работы на основе хронометража. Те, кто является действительно продуктивным сотрудником, вряд ли смутится от такой системы оценки, тогда как те, кто предпочитает смешивать работу и личные дела, могут сразу приуныть. Не обязательно в реальности применять такую систему (хотя, на наш взгляд, компании, которые практикуют выборочный хронометраж, имеют лучшие шансы по сравнению с теми, кто к данному инструменту равнодушен).

 

7. ЯВКИ, НОМЕРА, ТЕЛЕФОНЫ.

И, конечно, желательно спросить кандидата о том, кто бы мог его рекомендовать. Как правило, стоит спросить о 2-3 таких рекомендодателях. Не стоит пренебрегать этим проверенным методом. Ведь любой человек приходит в компанию хорошо; а вот уходят из компаний по-разному. И надежнее всего (из практики), не напечатанные рекомендательные письма, а «живые» рекомендации, полученные посредством общения (телефонного, а лучше личного, особенно, если это касается кандидатов-ТОПов) с бывшими руководителями данного кандидата. Желаем Вам, чтобы усилия, потраченные на подбор и оценку персонала, позволили компании найти именно того, кто будет лучшим ее сотрудником.

 

Уважаемые работодатели, приглашаем Вас к сотрудничеству с нами,

- Если у в Вашей компании нет отдела персонала;

-Есть отдел персонала, но у отдела персонала множество важнейших функций (адаптация, оценка, обучение, мотивация, корпоративная культура и тд.), а рекрутинг (подбор персонала), достаточно затратный по времени и усилиям процесс - доверьте эффективный подбор качественного персонала для Вашей компании профессионалам!

Будем рады сотрудничеству!